质量优，成本省，工期短，效率高——房地产企业可以这样做（下）

质量优，成本省，工期短，效率高——房地产企业可以这样做

——全过程工程咨询项目实操方案

（下篇）  

王宏海

（接上篇）

3.4 本模式对应的业主方机构

3.4.1业主方项目管理机构扁平化

一条龙业主自管+自建模式下，开发商的建造管理部门机构见图7。业主方项目管理+工程顾问模式下，因为有了咨询顾问公司提供精细化工程定义文件，加之BIM技术的辅助作用，大量决策工作被前置化，施工过程管理工作则大大简化，因此开发商就可对其建造管理部门机构进行扁平化改造，参见图8。这种扁平化的管理体系有以下好处：

1、财务成本、咨询管理、建造管理三大中心相互支撑，相互制约。

2、加强了财务部门对项目成本管理、招标监督的管理力度，便于实行全面预算管理。

3、以内部的“中心”对应外部的咨询顾问公司、施工总承包商，业务、流程、责任均更加清晰。

4、区域公司变成集团公司派出的区域运营中心，更加便于按项目实行核算和管理，有利于加强集团对项目的控制管理。

5、便于吸引优秀的工程顾问商、施工总承包商建立长期的战略合作关系，激励其发挥专业优势，自动自发地分别承担起咨询和施工的责任。

图 7  房地产公司建造管理部门现状图

图8 房地产公司建造管理部门“扁平化”图

需要注意的是，房地产企业对“甲方建筑师”等建造管理团队（含建筑、结构、设备等专业）进行成本、合同、招标等综合培训，打造一支“懂设计，懂材料，懂成本，懂施工，懂管理”的五懂型项目管理工程师队伍，是这一模式落地的重要人才支撑。

3.4.2业主方项目管理机构模拟法人化

有的房地产开发企业集团，鉴于建造管理部门过于庞大，还结合内部创业，探索将建造管理部门继续进行模拟法人化改造，承担全部或部分业主方项目管理职能，甚至把其当做工程顾问公司进行业务委托；也有的公司探索进行法人化改造，即成立独立法人化的项目管理公司，将部分业主方项目管理职能及工程顾问公司业务“外包”给项目管理公司。这种项目管理公司，既可服务于本集团，也可服务于其他开发商。如果能够推行，对于开发商压缩臃肿庞大的管理团队，提高项目推进效率，将产生重要的积极作用。

例如，2016年春节前夕，万科高级副总裁、广深区域总经理张纪文集合下属各一线公司领导层召开闭门会议，如是宣布：“广深区域在2016年要逐步展开团队公司化的变革，我们计划把区域范围内所有地方公司的设计部、营销部、工程采购部和成本部从万科剥离出去，以团队为单位创建各自独立的公司。未来，万科只是这些公司的股东之一。”

2017年，万科集团为了改进管理机构，提升管理效率，推出《万科集团内部创业管理办法》，就包括了对建造管理部门的法人化改造的探索，办法“业务约法”一章提出，内部创业的“原则”包括：（1）业务开展必须符合“城市配套服务商导向”；（2）项目有益于万科生态系统建设；（3）业务可复制，并具备形成规模的可能性；（4）坚持市场化竞争原则，不损害万科利益。

3.4.3 改善供应链管理

开发商在长期的项目开发中，建立了较为稳定的合作供应商库，包括各种设计商、造价咨询商、施工总承包商、专业分包商、材料设备商——这是开发商的宝贵资源。实施业主方项目管理+工程顾问模式时，开发商应提供这一短名单，在工程顾问公司的服务下，按照有机式全过程工程咨询理论体系，对这些供应商资源重新进行梳理、整合、采用，改善供应链管理，使其更好地发挥作用。

4.新模式下项目目标的实现机制

4.1 新模式下的固定总价招标

业主方项目管理+工程顾问模式对应的招采模式，大体上就是前述一条龙业主自管+自建模式下的固定总价招标。但与所不同的是，在新型建造管理模式下，开发商只需从事必要的业主方项目管理，即提出要求和目标、提供条件及资金，工程定义文件则委托给更为专业的工程顾问公司代为编制，并为开发商提供招标顾问、流程再造服务，改善供应链管理，降低项目管理成本。

4.2新模式下固定总价招标的实施程序

新型建造管理模式下的固定总价招标，看似效果好，但成功落实并不是一件容易的事。筑信筑衡与清华大学邓晓梅教授研发、提出以下实施程序——真招标，详定义，早发布，严资审，慎封样，强担保，细评审，最低评标价中标，参见图9。

图9 新型建造管理模式的实施程序

真招标，指招标人从主观上首先想通过招标的方式选择质量好、履约能力强、报价较低的投标人，拒绝假招标及围串标行为。招标人可通过详定义、强担保、细评标等系统措施杜绝各种形式的围串标行为，使得投标人的思想与行为从招投标开始即受到严格的制度约束。

详定义，指招标人发布的招标文件需做到精细化项目范围定义，这是最低价中标圆满成功的必须前提。调研发现，过去最低价中标出现的各种问题，无不是招标文件简单粗糙、漏洞较多，招标标的物描述及各方责任的约定等未做到详定义。精细化工程定义具体包括“公道、完整、清晰”。

早发布，指招标人要尽可能提前（如大型国际工程项目一般给半年以上投标时间）发布招标信息，广泛接受意向投标人报名、咨询，并实行资格预审，就可以低成本地找到所需数量和资质的潜在投标人。

严资审，指招标人可遵照“熟悉、可靠、积极”的资审原则，通过考察、资信查证、谈话、承诺等方式，根据《招标投标法》选择三家以上的合格潜在投标人，确保通过资审的任何一家中标后都有能力、有自信履约合同。必须指出，由于我国市场主体诚信体系尚不完善，加之存在大量的挂靠、承包行为，为保证低价法的成功，应配套进行更严格的资格预审，并辅以强担保。

慎封样，为鼓励优质优价，配合细评标中的优质优价加分，招标文件及施工合同须设置严密的封样及质量挂钩等评审制度，封样分材料封样和施工样板封样。对那些质量封样及质量承诺水平较高的企业，可予以加分，并且按封样验收、考核、结算。

强担保，是指招标文件及合同要约中须配套设置合理有效的履约担保，这是投标人中标后保障项目质量和进度目标、防止停工扯皮的必要手段，对恶意低报价也是一种有效约束。

细评标和最低价中标，指在详定义、严资审、慎封样和强担保条件下，遵循经细评审后的最低评标价原则，按照招标文件规定的评定标办法，经科学评标确定中标候选人。实施中要求评标过程必须留出充裕时间，通过清标、询标、单价评审、电子化评标等手段进行细评标。这里，投标人高怕不中、低怕亏钱的“两难”心理，可迫使投标人根据自己企业的成本加一定的利润报出一个相对合理的低价。这种招采模式可逼迫投标人建立企业定额，以准确预测成本，做到合理报价。而至于投标报价是否低于投标人的成本，只有他自己知道。通常，上述报价约束机制、专业评标以及投标保证金等措施，即可有效抑制投标人的围串标、恶意低价、恶意不平衡报价等不当行为。

在这一机制下，施工方会恶性低价抢标吗？不会。因为投标前有工程定义文件约定，投标时有评标手段制约，施工过程有履约担保保证，竣工后有履约诚信评价约束。在这些配套措施约束下，投标人主观上不会恶意低价抢标，客观上，即使低价也未必能中标。[9]

4.3 新模式下“质量优，成本省，工期短，效率高”的实现机制

以上实施程序，也是实现“质量优，成本省，工期短，效率高”项目目标的核心技术和原理所在。 

质量优，指通过这种“真招标，真竞争”机制，靠关系、走后门的施工企业必然被被淘汰，有实力、善创新、讲诚信的企业自然胜出。承包商为了继续在老客户处下一次的“严资审”中能够过关，继续获得投标资格，自然会使出浑身解数把在建的工程质量干好，自动自发地兑现合同承诺，主动承担起工程施工的全部责任。而与低价中标配套的强担保措施，也可为实现质量优等合同目标提供增信保障。

成本省，首先，基于价值分配、复合会审、BIM技术等技术经济手段，实现工程定义文件的精细化，减少各种标前定义文件之间的错、漏、碰、缺。最低价中标机制也倒逼工程定义必须做到精细化。然后，在业主提供的短名单（有的是工程顾问商提供）中，按照有机式全过程工程咨询理论体系，通过“先定义，后资审，最低价中标”招采机制，对各家的报价作出价值判断和价值管理，以价格竞争降低工程建设成本。——这一整套透明化的程序，杜绝了量大价高材料、专业工程的平行分包或甲供甲指，减少了各个环节寻租腐败的可能，必然可显著降低工程建设成本。由于项目公司部门减少，工程技术、经济管理人员压缩，因而项目管理成本也将显著降低。

工期短，由于标前定义足够详细，设计变更减少，材料、专业分包的招标采购均由承包商独家决定，扯皮自然减少，工期必然缩短，决算速度也快，也有利于及早形成决算工程款的支付依据，解决决算久拖不决及农民工工资拖欠问题。

效率高，在业主方项目管理+工程顾问新型管理模式下，按照市场经济的逻辑和机制，工程顾问公司、承包商为了继续获得合作的机会，必然会自动自发地履行好合同责任，发挥专业优势，让开发商业主满意。即使工程上出了任何问题，责任一般是工程顾问商或承包商的，绝不再会无辜地蔓延到开发商身上。而由于“买家不如卖家精”，工程顾问商、承包商在工程建造方面的专业能力一定比开发商强，出问题的几率将大大降低，加之，配套的职业责任保险可化解工程顾问公司的履约风险，工程担保则可分解承包商的履约风险。这种管理制度和机制，必然能够提升业主的投资效率和项目运营效率。

另外，在这一实施程序下，乙方依靠价格优势中标，只有正常经营管理利润，没有超额的投标利润，也自然就没有了回扣、承诺等支出的来源。在这种制度下，评定标权实际上交给了价格竞争机制，各级人员不再拥有人为定标的权力，因此乙方不可能去贿赂或感谢谁。能够使各级经理人员自证廉洁，提高他们的职业荣誉感，使得他们敢于决策，快速决策，有利于促使各干系方共同建设和谐健康的工地文化。

5. 新型/传统建造管理模式项目案例比较

5.1样本项目简介

5.1.1 新型建造管理项目：业主方项目管理+工程顾问模式

某南方大型开发商在某二线城市的商品房小区，普通装修直接入住，地上11层，无地下室，共7栋楼，建筑面积57763m²，部分一层为商铺，层高2.9m，檐口高度35.6米，钢筋混凝土剪力墙结构，灰土挤密桩。招采模式为固定总价招标。2010年6月1开工。施工期的钢材加权平均价格约4800元/吨。

5.1.2 传统建造管理项目：一条龙业主自管+自建模式

类似标准的商品房小区，同城、同期、另一本地开发商。普通装修直接入住，地上11层，无地下室，共5栋楼，建筑面积70343m²，部分一层为商铺，层高2.9m，檐口高度35.5米，钢筋混凝土剪力墙结构，灰土挤密桩。

招采模式为费率招标+平行分包，开挖土动工，费率下浮10%，量大价高材料设备及门窗、电梯、消防等专业工程，全部由开发商另行分包，承包商取3%的配合费。2010年5月1开工。施工期的钢材加权平均价格约4800元/吨。

5.1.3 两项目的工程范围、内容及装修标准

两个比较研究项目的工程范围、内容、装修标准基本相同，系同口径比较研究。工程范围均包括散水以内的土建、装饰、给排水、采暖、强电、弱电、消防、预埋套管、电梯等图纸范围内所有内容。

两个项目的交房标准基本相同：公共部分、户内客厅、厨房、卫生间、阳台地面均为陶瓷地砖，卧室为木地板；厨房、卫生间、阳台墙面为釉面砖，顶棚为埃特板吊顶，其余墙面均为乳胶漆墙面；门窗为塑钢门窗（80系列）；外墙为8厚聚合物水泥砂浆贴外墙面砖；飘窗窗台石材，厨卫间、阳台洁具、灯具、厨柜、吊柜、浴帘浴杆、晾衣架等均安装到位；水、暖、电设施为市场中等品牌；三菱电梯。

5.2 结算造价比较

5.2.1 新型建造管理项目结算造价：参见表3。

表3  ***工程结算造价

5.2.2 结算造价比较

新型管理模式项目，竣工结算价为7863.07万元，单方造价1361.26元/m²，施工单位项目毛利润约4%。其中，变更签证仅48.19万元，占结算价的6.12%。

传统管理模式项目，竣工结算价为12946.28万元，单方造价1840.45元/m²，施工单位项目毛利润约14%。其中，变更签证2770.44万元，占结算价的21.4%。

单方结算造价同口径比较，新型模式比传统模式造价降低，即“成本省”26.04%。

5.3“质量优，成本省，工期短，效率高”项目结果评估

综合比较，采用新型建造管理模式的工程质量明显提高，小业主投诉极少，项目建成后温家宝总理还进行了视察。工期缩短了35%，结算时间提前一年，参见表4。传统模式的弊端、缺陷及其原因此处不再赘述，以下对新型建造管理模式的项目结果、做法、不足予以总结评估。

表4：新型/传统建造管理模式项目结果比较表

5.3.1先定义

1、做好详定义：项目立项后，开发商决定实施全面预算管理，实行真招标，及真正的施工总承包。即希望借助国际先进的工程咨询顾问，通过招标选择价格低、工期短、质量承诺优、履约能力强的承包商，并将散水之内的所有工程内容全部予以发包，不进行任何形式的平行分包和肢解。该开发商老板提出，“定义不到位，坚决不发标。”在工程顾问公司的协助下，开发商首先进行详定义。具体做法是，拿到施工图后、招标前，投入大量精力、人力，采用价值分配、复合会审等技术经济手段，编制精细化、复合式的工程定义文件，包括施工图纸、工程量清单（仍为定额化清单）、材料说明书、招标文件（含施工合同），耗时六个月。回头总结认为，这个时间投入是十分必要的，为缩短工期、减少变更、专注工程质量奠定了基础。

2、解决“材差”问题：为了杜绝暂定价及认质认价，材料说明书及招标文件规定，A类材料设备由开发商在标前实行集团采购，如木地板、地砖、内外墙瓷片等，然后实行甲指；B类材料明确规格型号及三个同档次品牌，承包商在此基础上自主报价，如电缆、电线、开关、灯具、阀门、卫生洁具、门窗等；C类材料完全自主报价，如钢材、混凝土、防水材料、保温材料、地材等。甲指、定品牌范围材料，发包方提前做好材料封样，材料进场时严格按样验收。

3、解决“量差”问题：投标交易阶段，三个投标企业各自计算工程量，与发包方公开核对，共同确定一个公认的清单工程量，作为各投标人报价的依据，结算时只计算变更工程量。

4、本工程散水之内，从挖土至精装修交工的全部工程内容，业主方除部分甲指材料设备外，再无其他任何平行分包等肢解行为，是真正的施工总承包。

5、保证工程款支付：本项目无预付款，不垫资，按月进度90%付款，免除施工方对资金的后顾之忧。

5.3.2 后资审

提前三个月公开发布报名信息，做到早发布。招标方甚至亲自约访当地优秀的承包商，说明新型建造管理模式的优势和具体做法，恳请合作。按照“熟悉，可靠，实力”的原则，通过反复沟通，多次淘汰，选择三家真正理解开发商项目管理模式、愿意进行竞争性报价的施工总承包企业。从报价结果看，中标的最低价比另外两家低约两三个百分点，说明价格竞争较为激烈，中标价对发包方较为理想，施工方的最终毛利率仅4%也证实了这一点。

5.3.3最低价中标

在详定义、严资审、慎封样的基础上，本项目评标时间达十天，做到了细评标。通过反复的清标、询标、承诺，保证投标报价口径统一，评标过程公平、公正，绝对排除了围标的可能性，剔除了一切可能的不平衡报价。施工过程虽然没有履约担保，但甲乙双方均自觉严格履约，整个施工过程未出现任何扯皮和不诚信行为。未中标单位对评定标结果也完全服气。

5.3.4 效率高

新型管理模式下，开发商抓住详定义这一命门，将全部材料设备及专业工程通过招标机制承包给了施工方，自己只负责按样品验收，堵住了材差、量差、定额子目不平衡利润、恶意索赔、恶意变更的后门，打开了管理费、利润的前门，施工方取财有道。因此，从机制上杜绝了各种可能的材料或专业工程寻租，各级管理人员也能自证廉洁，项目各干系方均决策快，效率高。各方诚信履约，自律自爱，基本杜绝了拉关系、人情材料等现象，工地文化和谐健康，文明有序。

5.3.5 业主方管理能力提升

传统管理模式下，开发商既是投资业主，也是建造商，也没有全过程的工程顾问公司，甲方与乙方，设计与施工，专业承包与总包，混为一谈，责任不清，业主方管理部门自然成了消防队，到处救火，出了问题却难以追责；新型建造模式下，质量、安全、工期、环境等责任均转移至施工总承包方承担，业主方项目管理的重点工作只是完成详定义，并承担建设手续、环境协调、资金保障等职责。从结果看，甲方管的少，但管得好了。

5.3.6 本新型模式项目的不足之处

1、工程定义文件的详定义，由业主与设计公司、工程顾问公司共同完成，配合过程较为繁琐。改进方法：由工程顾问公司统一完成，独家承担设计、定义及项目管理责任。或设计方由业主指定，但须由工程顾问公司管理。

2、工程量清单仍然使用国家统一的定额化清单，计量计价工作繁琐。改进方法：采用市场化清单。

3、甲方集采并甲指的材料设备偏多，增加了业主方的协调工作量。改进方法：编制材料说明书时，充分考虑开发商的供应商短名单，全部材料设备及专业工程由承包商报价、采购。

4、本项目实行信誉担保，无预付款，开发商未要求承包商提供履约担保。虽然合作过程、结果均较为良好，但作为一套可复制推广的工程建设组织管理模式，必要的履约担保仍然是必须的。改进方法：承包商以履约保函方式提供工程担保，工程顾问公司提供职业责任保险。

参考文献

[1] 国办（2017）19号文《关于促进建筑业持续健康发展的意见》.

[2]王宏海 邓晓梅 申长均.全过程工程咨询应以设计为主导，建筑策划先行.中国勘察设计.2017年第7期，总期298期.

[3] 建标[2014]142号文件《关于进一步推进工程造价管理改革的指导意见》.

[4] 王宏海 王宏武.房屋建筑需要什么样的全过程工程咨询？中国勘察设计.2018年第6期.总第309期.

 [5]王宏海 强茂山.为低价中标正名.建筑时报.2017年10月16日.

[6] 王宏海.全过程工程咨询与建筑师负责制认知.中国勘察设计.2018年第10期.总第313期.

[7] 陈武 李优平 李斌.施工临建设计专项研究.本书.

[8]蒋兆祖等.国际工程咨询.中国建筑工业出版社.1996年7月.

[9]王宏海 强茂山.为低价中标正名.建筑时报.2017年10月16日.

编者说明：为了不断完善全过程工程咨询1#产品，更好地制定相关团体标准，服务于房地产商等广大业主应用本工程咨询服务产品，服务于投资咨询、设计、造价、监理、招标等市场主体开拓全过程工程咨询服务，欢迎留言，讨论、争鸣。